Styrelser i förändring: Från kontroll till katalysator, och varför styrelser måste växla upp

Styrelser har utvecklats. Men inte i samma takt som omvärlden. Här berättar Henrik Ottosson, expert på styrelserekrytering på Stardust Search, om varför kraven ökar, och varför det är avgörande att växla upp.

Styrelser har förändrats i grunden under de senaste 10–15 åren. En alltmer komplex, snabbföränderlig och sammanlänkad omvärld har ritat om kartan och tvingat fram en ny typ av styrelse – en som sträcker sig långt bortom det traditionella, kontrollerande mandatet och agerar framåtblickande katalysator för förändring och långsiktig utveckling.

Kraven på företag – och därmed styrelser – har aldrig varit högre

Styrelser står idag inför ett ökande tryck från flera håll. Fler intressenter, från investerare och regulatorer till anställda och samhälle, kräver högre grad av transparens, ansvarstagande och strategiskt framförhållning. 

Samtidigt har affärskomplexiteten accelererat drivet av teknologiska framsteg, globala risker och förändrade regelverk. För att nämna några. 

Sammankopplade frågor som geopolitik, digitalisering, AI och hållbarhetskrav läggs nu till på styrelsens agenda och driver upp komplexiteten. Samtidigt kvarstår de traditionella ansvarsområdena. 

Ledamöternas personliga rykte står också på spel i takt med att den offentliga granskningen intensifieras. Därtill har marknadskrafterna blivit mer oförutsägbara och konkurrensen hårdare (se bara på trenden för ”företags livslängd”), vilket kräver mer agilitet, större handlingskraft och motståndskraft. Allt i en snabbare förändringstakt.

Figur 1: Den ökade pressen på dagens styrelser – fler intressenter och högre förväntningar, större affärskomplexitet, högre personlig risk och ett allt mer intensivt marknadstryck.

Figur 2: Företags livslängd. Den genomsnittliga tiden på S&P 500 har halverats sedan 1960-talet och fortsätter att sjunka. Källa: McKinsey & Company, EY Global, S&P 500 Historical Trends (2023).

De styrelseledamöter jag pratat med de senaste åren vittnar också om en ökad komplexitet och press. Många utmaningar vi ser idag kommer inte att försvinna, och det kommer dessutom att dyka upp nya. I denna ”world of more” är jag övertygad om att kraven på, och utvecklingen av, styrelser bara kommer att öka.

Den nya verkligheten i styrelserummet

Utifrån våra erfarenheter på Stardust Search och insikter från flera studier (1) ser vi flera tydliga förändringar:

En mer holistisk agenda och framtidsfokus

Styrelsens agenda omfattar idag långt mer än formalia, regelefterlevnad och finansiell övervakning. En bredare och mer samhällsorienterad syn på företagande och ansvar har drivit på det faktum att styrelser tvingats ta hänsyn till andra intressenter än aktieägarna och hur företaget påverkar anställda, samhället och miljön. Hållbarhet, digitalisering, kompetensförsörjning, kultur, socialt ansvar och företagsetik är nu avgörande frågor för hur styrelsen bedömer risk, lönsamhet och långsiktig överlevnad.

Samtidigt har perspektivet förflyttats från kontroll av det som hänt till att aktivt forma det som kommer, vilket lyft strategi, omvärldsbevakning, scenarioplanering och analys av strukturella skiften på agendan.

Trots en mer holistisk agenda och ett tydligt skifte mot att titta mer i framrutan än i backspegeln återstår en hel del arbete ​​. Exempelvis visar våra styrelseutvärderingar att just framtidsorientering och systematisk omvärldsanalys fortfarande är bland de svagaste länkarna i många styrelser.(2)

En mer dynamisk arbetsform

Styrelsearbetet har blivit mer dynamiskt, digitalt och interaktivt. Ordinarie möten (3) kompletteras av tätare avstämningar, digitala beslutsforum och dialoger mellan möten. Utskott och kommittéer används mer aktivt för att öka specialiseringen och driva fokusområden mellan mötena.

Samarbetet med ledningen har fördjupats. Trenden är att styrelser arbetar tätare med VD och ledningsgrupp, inte bara som kontrollinstans utan också som strategisk partner. Allt fler styrelser öppnar upp styrelserummet genom att bjuda in externa experter, kunder eller nyckelpersoner ur organisationen, för att bredda perspektiven och för att bättre förstå affären. 

Mer diversifierad och kompetent sammansättning

Även styrelsers sammansättning har förändrats rejält. Andelen kvinnor har ökat (4).Vi ser också att representationen av olika bakgrunder och kompetenser har stärkts. Vidare har fler företag professionaliserat sitt arbete genom att aktivt använda kompetensmatriser för att förbättra styrelsens sammansättning.

Med det sagt har vi långt ifrån diversifierade styrelser. Det krävs mer arbete för att få rätt mix av kön, ålder och bakgrund, samt kompetens som speglar bolagets utmaningar. I PwC’s Annual Corporate Directors Survey ser vi till exempel att många styrelser fortfarande inte har rätt sammansättning 

Mer ansvar och engagemang

För den enskilde ledamoten har förändringarna medfört att styrelseuppdraget innebär ett större ansvar samt ökade krav på tid, proaktivitet, engagemang, förberedelser och kompetensutveckling. Ledamöter förväntas i allt högre grad vara en katalysator för bolagets utveckling och framgång och bidra både strategiskt och operationellt.

Den traditionella bilden av att passivt ”sitta i en styrelse” har ersatts av en ny verklighet där uppdraget bör ses som ett högspecialiserat riskyrke med aktivt, kontinuerligt ansvar och utveckling.

En styrelse, eller rätt styrelse?

Sammantaget är det tydligt att styrelser befinner sig i en nödvändig transformation. Den nya tidens styrelse är mer framåtorienterad, engagerad, diversifierad, mer lärande – och viktigare än någonsin för företagets långsiktiga framgång. Men som du kanske redan insett, frågan är inte om styrelser har förändrats, utan om de har förändrats tillräckligt mycket, och tillräckligt snabbt?

Baserat på vår erfarenhet och ett antal studier så är svaret nej. De flesta, om inte alla, styrelser behöver växla upp ambitionen och utvecklingsarbetet om de på allvar skall möta morgondagens krav. Tiden att ha en styrelse är sedan länge förbi. Frågan du bör ställa dig är om du har rätt styrelse, innan det är försent?

👉 I nästa artikel beskriver vi vad som kännetecknar en högpresterande styrelse och hur du bygger den i praktiken.

1. Exempelvis Fasth’s ”Styrelsearbete – dåtid, nutid & framtid”, NYSE:s ”Board Structure and Composition” och FT:s ”The Great Reboot”
2. Lästips om behovet av ”forward-looking boards”: Harvard Business Review (The Future of Boards, 2012) och McKinsey (Building a Forward-Looking Board, 2014) 
3. Trenden har också varit fler möten. Exempelvis har antalet möten gått från 9,1 till 12 mellan 2020 och 2024 för OMXS25 
4. Enligt Allbright ökade andelen kvinnor i svenska börsbolags styrelser med 15 procentenheter, från 22% till 37%, mellan 2012 och 2024.